二、单项选择题(下列每题的选项中，只有1个是正确的)
三、多项选择题(下列每题的选项中，至少有2个是正确的)
四、简答题1. 简述脱岗培训与在岗培训在内容和形式上的区别。
脱岗培训与在岗培训在内容和形式上的区别见表2-1。
表2-1 脱岗培训与在岗培训在内容和形式上的区别
|
| 项目 |
脱岗培训 |
在岗培训 |
| 内容 |
大部分为有关知识培圳 |
大部分是有关技能培训 |
| 形式 |
通常以课堂形式进行
理沦探讨为主，理论与实践相结合
较正式
使用文字教材 |
通常以个别指导方式
依工作性质给予学员简要的工作训示
非正式
使用实物教材 |
|
|
|
|
2. 培训体系的特点是什么?
培训体系的特点如下：
(1)有效的培训体系以企业战略为导向。
(2)有效的培训体系着眼于企业核心需求。
(3)有效的培训体系是多层次全方位的。
(4)有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要。
3. 简述中层管理人员培训的目的。
中层管理人员培训的目的如下：
(1)把握组织的经营目标、方针。
(2)培训相应的领导能力和管理才能。
(3)形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系。
(4)让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能。
(5)让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能。
4. 简述基层管理人员应具备的知识和能力。
基层管理人员应具备的四个方面的知识和能力如下：
(1)管理方面。要清楚地了解组织的目标、政策和管理原则。
(2)实务操作方面。要明白工作程序、工作标准和工作细节。
(3)人际关系方面。要了解员工并能够影响他们的工作态度和行为。
(4)思想意识方面。能设想采用不同的工作方法，并预见其所带来的结果。
5. 简述操作人员培训(又称一线人员培训)的目的。
操作人员培训(又称一线人员培训)的目的如下：
(1)培养员工积极的心态。
(2)全面完成各项任务。
(3)掌握正确做事情的原则。
(4)掌握正确做事情的方法。
(5)提高工作效率。
6. 对于建立培训体系而言，哪些制度是必需的?
对于建立培训体系而言，一般说来，基础的培训制度应该包括：培训保证制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、培训质量跟踪制度和培训档案管理制度等。
7. 培训预算的实施要注意哪几点?
培训预算的实施要注意以下几点：
(1)建立健全经费管理制度。
(2)预算为培训服务。
(3)保证预算正确使用。
(4)避免过于繁细。
(5)预算应有灵活性。
8. 企业培训咨询的基本方法有哪些?
企业培训咨询的基本方法有：
(1)访谈法。
(2)问卷调查法。
(3)观察法。
(4)关键事件法。
9. 培训咨询的一般解决思路有哪些?
培训咨询的一般解决思路有：
(1)资料准备。
(2)搜集和整理现行的人力资源管理政策和管理程序。
(3)准备诊断计划和调查问卷。
10. 简述企业培训咨询的诊断程序及实施要点(具体实施步骤)。
诊断程序及实施要点(具体实施步骤)如下：
(1)诊断程序。诊断的申请(企方)→情况的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施(企方)。
(2)实施要点。具体实施步骤主要有四个阶段，即：
1)预备诊断阶段。
2)正式诊断阶段。
3)建议。
4)指导实施评估。
五、论述题1. 试述脱岗培训与在岗培训的区别。
脱岗培训与在岗培训的区别见表2-2。
表2-2 脱岗培训与在岗培训的区别
|
| 项目 |
脱岗培训 |
在岗培训 |
| 内容 |
大部分为有关知识培训 |
大部分是有关技能培训 |
| 时间 |
培训时间长
需要专门安排时间，对正常工作有一定影响 |
培训时间短
利用工余时间，通常不影响正常工作 |
|
|
| 地点 |
不在工作现场 |
在工作现场 |
| 培训者 |
任何适当人士 |
通常是部门督导 |
| 学员 |
人数多
可灵活安排不同组合的员工参加 |
人数少，通常1～2人
学员的工种单一 |
|
|
| 准备 |
需要更多准备工作 |
准备工作并不费时费力 |
| 形式 |
通常以课堂形式进行
理论探讨为主，理论与实践相结合
较正式
使用文字教材 |
通常以个别指导方式
依工作性质给予学员简要的工作训示
非正式
使用实物教材 |
|
|
|
|
| 费用 |
耗费较多培训经费及资源 |
耗费较少培训经费和资源 |
| 应用 |
并不即刻运用工作技巧 |
即刻运用工作技巧 |
2. 现代企业用得较多的考核方法是哪些?培训考核评估制度需要明确的内容有哪些?
现代企业用得较多的一种考核方法是全视角绩效考核法。该方法就是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
培训考核评估制度需要明确的内容有以下几个方面：
(1)被考核评估的对象。
(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理)。
(3)考核的项目范围。
(4)考核的标准区分。
(5)考核的主要方式。
(6)考核的评分标准。
(7)考核结果的签署确认。
(8)考核结果的备案。
(9)考核结果的证明(发放证书等)。
(10)考核结果的使用(相关奖惩制度)。
3. 试述培训咨询的一般解决思路。
培训咨询的一般锯决思路为：
(1)资料准备。解决方案要做到科学合理、行之有效，就必须以大量的事实、数据为依据，从中分析可能的问题，从问题的表面原因深入到事情的本质。所以，在展开咨询分析之前，首先应当围绕企业的培训情况掌握以下十大类资料：
1)企业对培训的认识与重视程度。
2)培训需求的确认。
3)培训目标。
4)培训的组织、实施与管理。
5)培训资源。
6)培训对象。
7)培训质量。
8)效果的评估。
9)系统性培训规划。
10)培训经费管理。
(2)搜集和整理现行的人力资源管理政策和管理程序。包括接受诊断企业、组织的上级行政部门在人力资源管理工作方面的例行原则、工作贯彻等；同时，有必要了解接受诊断企业、组织劳动环境的特殊性。
(3)准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用。
4. 详述一个人力资源管理诊断的全过程。
人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序：诊断的申请(企方)→情况的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施(企方)。其具体实施步骤主要有四个阶段，即预备诊断阶段、正式诊断阶段、建议、指导实施评估。
(1)预备诊断
1)实施方法
①资料收集。
②组织诊断小组。
2)调查内容
①企业提供有关资料。
②人力资源管理运行概况。
③提出问题。
3)预备诊断的操作程序
①预备诊断表的编制。预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。
②诊断小组的组成。确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
③收集内部资料。包括企业所属行业的特点、面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业的发展、组织机构、人力资源制度等原始资料。
(2)正式诊断。正式诊断分三个阶段，即综合调查、详细调查和总结等。
1)综合调查实施方法
①巡视企业。
②产品研究。
③面谈。
调查内容为：
①了解企业概况。
②人力资源管理运行概况。
③提出问题。
2)详细调查实施方法
①统计分析。
②实际调查。
③面谈。
调查内容为：
①部门调查。
②管理分析，心理分析。
3)总结阶段实施方法
①诊断人员协商。
②面谈。
调查内容为：
①详细调查总结。
②调整。
③编制诊断报告书。
(3)建议。通过口头说明、报告书或报告会等形式向企业、组织提供改进人力资源管理的建议方案。
(4)指导实施评估。根据诊断小组提供的建设性意见，改进企业、组织的人力资源管理工作，并帮助实施。通过组织环境、职员的士气、职业生活质量如何以及员工在工作中的满意程度、生产经营效益等方面的评估，来进一步跟踪、评价人力资源管理诊断的效果。
5. 详述建立有效培训体系的原则。
建立有效培训体系的原则为：
(1)理论联系实际、学以致用的原则。员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
(2)全员培训与重点提高的原则。有计划有步骤地对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质；同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
(3)因材施教的原则。针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
(4)讲求实效的原则。效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制订全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
(5)激励的原则。将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
6. 结合企业实际，谈谈建立企业培训制度的原则。
建立有效的培训制度应遵循以下原则：
(1)保证培训进行正常。建立培训制度的目的就是要使企业的培训能顺利进行，企业人才培养计划可以顺利开展。健全的培训制度，能从根本上保证企业的人才培训得以实施。通过完善的培训制度，获得管理层，尤其是最高管理层实际有效的支持，这是保证培训正常进行，实现培训绩效的关键。
(2)保证培训资源。培训的正常开展，离不开培训资源的支持。其中，培训资金和培训师资是最关键的培训资源，当然，其他诸如培训设备、场地之类的资源也不能少。
(3)有效激励员工。好的培训制度可以将企业的培训战略和员工个人的职业发展、兴趣爱好有机、紧密地结合起来，以达到既满足员工个人高层次需求，又能让企业受益最大的目的。
(4)严格约束员工。员工不但需要激励，也需要约束。培训制度应该和员工绩效考核相结合，参加培训的员工要达到一定的目标，否则就要受到相应的惩罚。
六、案例题某企业在岗培训部分课程
[各级领导者课程]
(1)解决工作难题的技巧
内容：每个人的知识、经验、技能都是有限的，因此，工作中难免会遇到难题。本课题让受训者学会如何通过有效的协作确定解决难题的最佳方法。
学时：12学时。
(2)绩效管理
内容：绩效管理是各级领导日常工作的重要内容。本课程讲授绩效管理的方法和技巧，包括目标的设定、绩效评价、考绩面谈等。
学时：18学时。
(3)PDCA循环
内容：PDCA循环是质量管理的基本方法。本课程让受训者掌握PDCA循环的基本原理，以及如何将PDCA循环应用于质量管理，不断改善产品质量。
学时：6学时。
[共同课程]
(1)必要法律知识
内容：本课程介绍中国的法律制度、法律概念、各项法律(劳动法、税法、经济合同法等)及其在经营管理活动中的应用。本课程可以使学员加深对中国法律的了解，帮助学员运用法律处理日常工作中的问题。
学时：12学时。
(2)商业谈判
内容：本课程介绍谈判的要领，如何与客户搞好关系，如何与不同客户打交道，如何灵活处理各种问题并赢得优势。
学时：15学时。
[问题]1. 结合该案例，论述在岗培训的特点。
在岗培训课程的特点
1)固定课程与灵活课程相结合。
2)必修课与选修课相结合。
3)以帮助员工进一步发展和提高为目的。
4)分类设置。
2. 该企业培训课程体系有何不足之处?如何改进?
要照顾到每个层级的培训需求。操作工培训需要补上。固定课程与灵活课程应相结合，分类设置以帮助员工进一步发展和提高为目的。
3. 转岗员工培训
90年代以来，随着电信技术进步和设备的不断更新，企业内部人力资源的配置出现了新的问题。一方面，大量下岗人员需要进行安置；另一方面，一些新技术岗位又急需补充素质高的人员。针对余缺并存，且不能完全互补的情况，某公司采取了以下步骤： 、
(1)预测转岗员工的数量； (2)确定下岗人员的分流方向； (3)分析培训需求；(4)制订培训计划；(5)实施培训；(6)考试、考核。(考试、考核合格者方可转岗，不合格者需继续接受培训。)
[问题]
根据案例请描述转岗培训的特点。
(1)转岗员工与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。
(2)接受现场的一对一指导。转岗往往是个别现象，在新的岗位上边干边学，考试、考核合格后正式上岗。
(3)如果岗位转换的“跨度”很大，也就是员工现有素质与新岗位的要求之间有较大差距，就必须对其进行系统培训。
(4)接受企业的定向培训。在集中转岗的情况下，企业可以根据员工的发展方向组织集中培训。
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。
培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国内地的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话，称为New Hire Forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般会是新员工在Intel工作6～9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二次培训内容是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是与未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国培训一个星期。
Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。
而“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，始终坚信企业的成败在于员工的素质。1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心，人员一旦被录入，就会对其投入大量的资本进行培训，这成为韩国企业的首例，一时被业界人士传为美谈。
公司严格执行员工须经过训练后才能上岗的原则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能。它的培养方法之一是购买先进的教育设备，面向上至董事长下到门卫的所有员工。通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星集团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10h内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也发现一批充满生机、有才干的人才。
同时，公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们进行奖励和提拔，这种在实际工作中培训提高能力，更有刺激，也更有效益。
正是因为三星集团在用人方面的高瞻远瞩，并且方法和措施的得力，使它从一个做进出口贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈人世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。
重视对人员的培训，保持员工知识结构较快的更新率，使团队内部保持永久的活力．企业将会生机勃勃。
[问题]4. 建立一个成熟的培训体系有哪些步骤?
建立一个成熟的培训体系的步骤包括：培训需求分析；培训目标确定；培训计划确定；培训实施；培训效果评估；培训效果转化。
5. 你认为Intel和三星的新员工培训体系各自的优点在哪里?
Intel在新员工培训方面培训需求分析明确，有明确的培训目标而培训的针对性强。
三星在新员工培训方面的培训的目的就是培养员工的实际能力，注重培训效果评估及转化。
背景资料：
瑞典某通讯产品企业设立了北京培训中心，该中心于每年年初，根据市场部的要求预测及课程发展部的课程安排，制订全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后，把计划放在该企业中国公司的网页上，并开设了培训专栏的BBS论坛，方便了员工交流意见。该公司的内部网络普及到所有员工，每一名员工都可以在网上查阅。
网页上的培训计划每月更新一次，更新内容有：新课程的发布，课程报名动态(哪一个课程已报满，哪个课程还有席位)。
每次课程开课前一个月，如果报名人数不足，培训中心就发出公告，提醒员工尽快报名，这一做法收到很好的效果。
培训中心收到报名表之后，会给报名员工发一份邀请函，内容包括课程名称、时间、地点、费用及其他事项。
每次课程结束后，培训中心根据考勤和考试情况，给每个学员发放该企业专用证书．但要求出勤率在90%以上才有领取证书的资格。
[问题]6. 试分析该公司运用电子技术进行培训管理有哪些优势?
该公司运用电子技术进行培训管理的优势如下：
1)电子化培训使培训计划、报名信息能及时更新，引起了学员的关注和重视，来主动安排或调整自己的时间，报名参加所需的培训项目，提升了学员参与培训的主动性和积极性。
2)电子化培训使培训信息全面公开化和沟通及时化，促使各部门人员能充分了解培训部门的工作现状和服务水平，提供有价值的建议，也提升了对培训部门的信任感和支持度，非常有利于培训部门来推动全员培训。
3)电子化培训也建立了快捷的学习平台，有些内部经验通过这个平台得到广泛的传播和内化，快捷地传递培训信息，非常有利于形成企业内快速学习与运用的机制，从而提升企业竞争力。
4)电子化培训免除了大量的文件、资料的印制与传递，也节省了实际财务成本与时间、精力成本。
7. 作为培训管理师，你通过该平台可获得哪些培训信息?
作为培训管理师通过该平台可获得的培训信息包括：
1)培训课程的名称、时间、费用、地点、名额。
2)员工的报名情况和意见。
3)员工培训结果。
4)课程信息的更新状况。
5)证书获取情况。
8. AA集团培训管理制度
背景资料：
AA集团从开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
AA培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过AA的内部刊物《AA人》进行大力宣传，以及通过自上而下灌输、上级的表率作用之外，最重要的途径是互动式员工培训。目前AA在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释AA理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导，上至集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并定期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到AA大学授课或接受AA大学培训部的安排，否则要被索赔，也不能获得职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现。部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，AA集团将培训工作与激励紧密结合。AA大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。
[问题]
AA的培训管理制度的特点是什么?这样的培训管理制度起到哪些作用?
AA的培训管理制度的特点为：强调了“以人为本”提高人员素质的培训思路和“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则。根据企业的核心需求结合员工自身发展需要进行多层次全方位的培训，以实现企业的高速稳定发展。
这样的培训管理制度将起到以下作用：
(1)能保证培训正常进行。建立培训制度的目的就是要使企业的培训能顺利进行，企业人才培养计划可以顺利开展。完善的培训制度同时也能获得管理层、尤其是最高管理层实际有效的支持。
(2)能保证获得有效充足的培训资源。高效的培训制度在培训资源的开发、利用、维持等各个环节都应该是非常明确的。
(3)能有效激励员工。好的培训制度可以将企业的培训战略和员工个人的职业发展、兴趣爱好有机、紧密地结合起来，以达到既满足个人高层次需求，又能让企业受益最大的目的。
(4)能严格约束员工。员工不但需要激励，也需要约束。培训制度和员工绩效考核相结合，参加培训的员工要达到一定的目标，否则就要受到相应的处罚。员工的上岗、升职都必须进行相应的培训，没有培训或者培训不达标者不予上岗或升职。培训有了约束，员工在一定程度上就能用心参与，积极运用。
[目的]
向基层管理者提供：
(1)连贯的人力资源实践知识和价值。
(2)均等就业机会(EEO)法律要求的目的。
(3)应用这些法律所要求的能力。
[目标]
受训者能做到：
(1)指出受EEO法中关于歧视内容影响的管理区域。
(2)根据EEO法识别哪些是可接受行为，哪些不是?
(3)说明如何得到EEO法和《反优先雇用法》有关内容的帮助。
(4)说明为什么会有惩罚和申诉程序。
(5)叙述惩罚和申诉程序，包括涉及哪些人。
[问题]9. 目的与目标的区别是什么?
目的与目标的区别。目的与目标是两个有区别的概念。然而，人们却常将两者等同起来或者只提目标而不提目的。实际上，目的是指对一个意图的综合表述，目标则是用精确的语言表达受训者应该能做些什么以及做到何种程度。
10. 培训目标主要可分为哪些?示例说明。
培训目标的类型和示例见表2-3。
表2-3 培训目标的类型和示例
|
| 目标的类型 |
示 例 |
| 知 识 |
受训者应能在入职培训之后，清楚地了解本组织的创始人、主要发展历程、组织结构，初步了解
组织的财务报销、休假、晋升、绩效评估等各项制度，并能了解各部门间的工作与沟通关系 |
|
| 态 度 |
所有的受训者应明确：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从
全局层面认识其工作的重要性 |
|
|
| 技 能 |
受训者应能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，了解如何按规定行事 |
| 工作行为 |
受训者能将其所了解的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识、运用到其处理同事、客
户关系的工作行为上去 |
|
|
| 组织成果 |
通过入职培训，使员工试用期间流失率降低5% |
11. 确立培训目标的注意事项是什么?
确立培训目标的注意事项如下：
1)要和组织长远目标相吻合。
2)一次培训的目标不要太多。
3)目标确立应符合SMART原则。
4)要从学习者的角度出发，明确说明预期课程结束后，学员可以拥有哪些知识、信息及能力。
E-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。
阅读如下报道：
(1)在最近一项对美国CEO的调查中，70%的CEO认为，缺乏技术型的员工对企业来说是个尤其严重的问题。据估计，到2005年，美国有85%的工作需要技术型的员工。不仅如此，组织还承担着对员工技能和知识进行更新的职责和义务。因此，如何将最新的理念在第一时间传达给员工，以在激烈的市场竞争中占有先机是组织成败的关键。在新经济(New Econorny)的巨大压力之下，组织培训正受到前所未有的重视，以前，它往往是第一个被削减的预算。现在，人们期望它也能带来商业利润。因而，对培训提出了更高要求，以应对新的挑战。
(2)摩托罗拉(中国)公司是另一个很好的例证。采用E-Learning模式，可比传统的教室模式节约15%～50%的费用。在这笔费用中，40%用于旅行和住宿，7%是花在设备上的。E-Learning完全可以削减这些开销。摩托罗拉公司从1999年9月开始全面实施E-Learning，在利用E-Learning进行培训上，摩托罗拉有一个具体的目标：2001年，E-Learning要达到整个培训的30%，2003年达到50%。公司每年每人有40h的最低培训要求，也就是说，E-Learning这种方式要占这40h中的30%～50%。
可以毫不讳言地说，电子化学习(E-Learning)，尤其是在线学习(E-Online-Learning)是世界培训教育的发展趋势之一。
(3)对学员来说，E-Learning最有意义的地方是从以教师为主的学习模式，转向以学生为中心的模式。在这种转变中，计算机所取代的不仅是教室，还有教师。以学习者为主的培训，把焦点放在学员那儿，而不是课程。从学习伊始，学员可以自己设定进程和所学内容。这样，学习一个课程不一定非得循规蹈矩地依照从A～Z的顺序，他完全可以从Q开始，然后跳到F，忽略M，最后在T这儿结束。在传统教室的环境下，当学员遇到不懂的问题时，他们通常因为恐惧或面子问题而不敢在课堂上提问。在电脑面前则完全不会有这种顾虑，学员可以一次又一次地问一些最基本的问题，直到他们得到所需的正确答案：此外，学员们也可以按自己所需经常复习课程内容，如需帮助可随时得到。
研究表明：E-Learning可以使人们学习效率提高25%～40%，正是从“要我学”到“我要学”的转变激发了人们的学习兴趣，从而提升了效率。有机构甚至统计出了E-Learning和其他培训方式的效率对比： “学习曲线”加快60%；“回答保持力”提高25%～60%，“学习收获”增加56%。
[问题]12. E-Learning之所以在近几年能在全球范围内迅速发展起来，其原因是什么?
时代的压力；互联网及相关产品的开发、普及和商业化；对物美价廉并卓有成效培训方式的追求；智力资本在新经济时代成为组织的核心竞争优势。
13. E-Learning的价值主要表现在哪几个方面?
共享资源，促进教育平等；降低培训成本；灵活、快速、便捷、易于管理；提高学习效率。
14. 培训预算
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%～3%，最高的可达7%，平均为1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。一些企业的总预算是这样安排的：30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用、30%为企业内部培训、30%为派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。
[问题] 培训预算的实施要注意哪些方面?
建立健全经费管理制度；预算为培训服务；保证预算正确使用；避免过于繁细；预算应有灵活性。
七、策划题1. 如果企业设立有专门的培训部，设计一个其职责与日常工作调查表格。
培训部职责与日常工作调查表见表2-4。
表2-4 职责与日常工作调查表
|
| 职责与工作内容 |
执行情况 |
| |
几乎没有 |
少量 |
一般 |
经常 |
频繁 |
| |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (1)制订年度培训方案 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (2)分析培训需求 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (3)管理培训场地与器材 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (4)协助制订员工个人职业发展规划 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (5)协助员工完善自我学习计划 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (6)建立企业商学院 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (7)与外部培训机构保持联系 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (8)日常培训经费的管理 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| (9)讲授部分培训课程 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2. 请设计一份培训计划书表格。
培训计划书表格样例见表2-5。
表2-5 培训计划书表格
|
| 培训项目名称 |
|
| 培训目的 |
|
| 培训进度 |
|
| 培训内容 |
|
| 培训步骤 |
|
| 意外控制 |
|
| 注意事项 |
|
| 策划人 |
日期 |
深色：已答题 浅色：未答题