二、单项选择题(下列每题的选项中,只有1个是正确的)
三、多项选择题(下列每题的选项中,至少有2个是正确的)
六、案例分析题行动学习法
行动学习法产生于欧洲,英国瑞文斯教授是其重要创始人。他在1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国的经验,为高潜能管理人员举办了新的管理发展课程。在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题。他们被交换到不同于自己原有专业特长的项目下,组成学习的团队,群策群力,互相支持,分享知识与经验。在较长的一段时间内,依靠学习团队,解决这些棘手的难题。通过实践,这种方法获得了成功,并被称为行动学习法。
国内某省借鉴国外经验,采用行动学习法对中高级公务员进行为期3年的培训,希望通过这种培训方式集中解决三个难题:一是政府如何扶持中小企业发展;二是如何规划和保护生态环境;三是如何开发人力资源。
在项目的实施的过程中,要求学员做到:(1)向省委省政府提交一份政策建议报告;(2)结合学员所在机构转变政府工作职能的需要,发展出适用的工作工具;(3)在专题研究中,使参与者之间建立紧密合作、互相支持的关系。项目活动以学习小组为主,每组8名成员,每组设一名组长和一名顾问。在筹建小组时,尽量安排有相同工作专业背景但来自不同机构的学员组合在一起。在项目开始之前,每个学员都与自己的上级有一次深入的谈话。根据个人所在机构的需要,探讨并确定自己在项目中的研究方向。
由于学习和讨论紧密联系工作实际,小组研究的成果能够直接运用于实际工作,并在研究和实践中不断获得改进,从而进一步鼓励了参加者及其所在机构参与项目的积极性,对项目的进展逐步建立起信心。在项目完成以后,对项目实施和学习培训的情况进行评估。评估方式包括聚焦小组座谈、结构式访谈、书面资料收集和实地现场考察等。评估过程在省领导、组织者、学员和国内外协作者四个层面展开,保证了评估结果的客观性和全面性。
[作业任务]1. 行动学习法在该省实施的主要特点有哪些?
行动学习法在该省实施的主要特点
1)项目启动的第一步是进行一次全脱产培训。这一周培训的目标有4个:
①理解行动学习方法,建设小组团队。
②听取中央高级政策研究人员介绍中央在该专题领域的相关政策。
③通过小组研究和全体学员研讨会,将“专题”分解为3个子题目(确立小组题目),再将子题目分解为每个人的研究题目,并与个人所在机构的实际工作的需求紧密地挂起钩来(确定个人题目)。
④小组各自详细制订项目研究计划和小组一年的活动计划。第一次集中培训研讨之后,小组开始执行自己的计划。
2)各个相关机构同心协力,对专题层层分解,形成研究专题网络。在行动学习项目实施的过程中,既有项目活动的总课题,又有各个小组的一级子课题,小组中每个参与者还持有二级子课题。多数参与者还在本单位组织了3~10个月的内部研究小组,并将他们所持有的二级子课题分解成多个三级子课题,由此形成了专题的网络。
在小组的活动中,组长和催化者既职责分离,又相互合作,不断推进讨论和实践活动。在实施行动学习法实践中,组织者将它设计成一个“认知发现”和“认知接受”并重的学习过程,并注重小组的团队建设与经验分享。
3)引入发达国家的专家资源,汲取欧洲国家的相关经验。该省运用行动学习法开展的管理培训,还通过中外合作项目安排赴欧洲培训考察,使学员直接了解和掌握欧洲国家的相关情况与经验。
2. 行动学习法为什么是有效的管理培训方法?
行动学习法是有效的管理培训方法。行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。行动学习法包括专业知识的学习,但主要的目的不是获得这些知识,而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题,提出解决问题的方案并付诸实施。
它是以行动为基础,以小组成员的经验和支持为依托,以问题为中心,以创造性思考为条件四位一体的学习方法。学习小组中每个个体的相关经验和对现实问题的认识与理解,是小组研究中另一种非常宝贵的资源。发现需要探讨的实际问题是行动学习法的关键,问题一旦获得阶段性的确认,就开始解决方案的设计,设计出的方案会吸取小组成员的各种建议和思想。当方案再返回到各参与机构实施时,研究和学习的过程就变成了一个思想与实际操作互动的过程。
3. 5S课程大纲
背景资料:
以下为河南某电器有限公司《5S推行实务》课程大纲:
[培训目标]
☆认识5S对企业经营的重要性。
☆理解5S的基本含义,掌握实施5S活动的基本要领。
☆学习导入5S活动的基本步骤。
☆掌握5S样板工程的制作方法。
☆掌握推进现场改善的基本要领。
☆活用5S评比推进现场改善和风气培养。
☆引导学员理清工作思路、变革工作观念。
☆了解新5S与“五常法”。
[课程结构及授课结构]
全局观、观念革新和管理技巧交融进行,具体结构见表4-1。
表4-1 课程结构及授课结构
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5S基础概念 (30%) | 推进实务技巧 (70%) |
学员互动练习 30% | 分享点评 20% | 讲师讲解 50% |
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[互动形式] 案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询。 [培训对象] 企业各级干部,以40人左右为宜(超过50人改为讲座形式,取消互动练习,增加互动交流和咨询时间)。 [课程提纲] 课程提纲见表4-2。
表4-2 课程提纲 一、5S概要 | 二、5S导入及推进要点 |
◎当前的市场环境 ·企业的使命与顾客满意五要素 ·二十一世纪之大困惑 ·5S对企业经营的重要性 ◎整理的基本含义 ·整顿的基本含义 ·清洁的基本含义 ·清扫的基本含义 ·素养的基本含义 ◎习惯良化——5S活动的核心目的 ·5S活动的优劣观 | ·5S活动原则 ·5S规划与实施原则 ·5S日常活动原则 ·推进5S活动的具体内容与四步骤 ·5S活动的推进要点 ·5S活动常用管理手法 |
三、5S样板工程制作方法 | 四、5S检查评比的要点 |
·样板工程——看得见的教育 ·样板工程制作的意义 ·5S整体规划要点(方针、目标、活动、业绩推 移……) ·生产现场5s样板工程的制作要点(部门方针、作 业文书、定置定位、管路线路、计测仪器……) ·办公室5S样板工程制作要点 | ·5S的背后 ·检查评比的目的 ·5S与风气培养 ·检查评比的层次与频度 ·检查评比的内容 ·检查评比的组织方法 ·5S激励方式设计 |
五、5S引申与“五常法” | 六、企业现场巡查及5S推进研讨 |
◎五常法 (常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自省) ◎从5S到五常法的个人转变 ·职业化人士的五种基本心态 ·组织的5S ·个人的5S ◎新5s——经营新原则 (速度、简化、战略、诚实、微笑) | 针对企业现状与学员深入研讨 |
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[培训时间]
14h(分2天开展)
[作业任务]
试分析该课程大纲的特点,并指出不足之处和修正方法。
(1)该大纲的特点
1)该课程大纲结构清晰,内容完整且信息丰富、用语简.洁,使人一目了然。
2)格式美观大方,容易吸引阅读者的注意力。
3)最大的优点是给出课程结构和授课结构,使大纲体现了内容重点与授课技巧的使用。
4)提纲内容有层次性,有利于促进理解。
(2)不足之处与改进方法
1)培训目标一项增加企业培训收益说明,使大纲更有说服力。
2)提纲各模块没有标示时间,可补上分配的时间段。
3)每个模块增加教学目标、培训方法,就更体现出内容模块设计的活动性和系统性。
4)如果附上讲师介绍材料,会使课程大纲锦上添花,内容更丰富。
骨干推销员培训规划
背景资料:
某公司骨干推销员培训规划如下:
[培训对象]
骨干推销员,在公司已有13~15年,长期在营业部第一线工作,有一定的下属,在实际工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。
[训练计划安排]
时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课、分组讨论法和角色演示法进行。
[课程内容大纲]
第一天:
上午:骨干员工到集训地报到,熟悉新环境。
下午:讨论为什么要达到一定的目标。从三方面加以讨论:
(1)学员本人方面。
(2)公司方面。
(3)社会方面。
所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上:为自己设立要达到的目标。其步骤如下:
(1)用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。
(2)采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。
(3)个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。
第二天:
上午:用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
下午:针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员做总结发言。
第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者来扮演推销员,而原扮演推销员者则扮演顾客,以便更好地体会角色差异。
晚上:南个人针对本人特点,制订工作计划表,说明进行推销活动的战略战术,例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等。
第三天:
上午:每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导进行评论,指出应该注意的地方。
下午:由指导员将个人计划表,以及指导所作评述交给其上司,解散员工,回到各自的工作岗位。
[作业任务]4. 根据案例信息,试分析该课程的学习目标。
学习目标
1)了解达到目标所应有的角色意识和执著追求的精神。
2)如何根据自己的能力设定适当的目标。
3)学习有效的商业谈判技巧。
4)为达到目标如何制定行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等。
5. 此课程设计有哪些缺陷?
缺陷
1)人数、时间没有进行严格的规定。
2)学习的内容不清晰。
3)第一天的任务安排过于疏散。
4)每一个课程内容的进行没有责任者,缺乏监督。
5)正式开课前,没有安排高层主管讲话,说明目的和意义,以示公司的重视。
6)每天晚上都安排繁重的学习任务,影响学员保存精力,不利于次日的课程开展。
7)没有给出每个成员讨论、发言或演示的时间限制,很可能出现课程进度失控现象。
8)课后没有进行效果跟踪和评估的方案。
6. 请根据以下案例编写课程大纲。
信息时代下的现代企业面临着庞大的信息资料管理的压力,每天都会产生很多新的文档,包括来往的邮件及附件、合同协议、备忘录、财务资料、数据、法律规定、音视频资料等。特别是对于那些业务、财务、法律和新产品开发部门的员工来说,每天都要面临着大量文档的挑战。
以下这几种场景您一定不会陌生:销售人员外出洽谈时需要携带大量资料,纸本文件和电子文件很难统一保存,使得日后的查找十分困难;每日处理大量的往来邮件,其中大部分为针对某个事件的反复修订;花费大量的时间和人力汇总每个项目涉及的全部往来资料,还经常出现遗失的情况;每天花费大量时间在与客户或公司内部之间的文件传送方面,还可能发生延误;多人协同作业时,经常发生各自对文件修改而导致文件版本的不一致;很难找到以往某个项目的全部资料作为参考。
培训课程名称:如何进行办公室的文档管理
[培训目标]
·掌握文档的3个重要等级划分。
·掌握不同过渡阶段中的文档归档方法。
[培训对象]
各部门的文档管理者。
[互动形式]
案例讨论,角色扮演。
[课程长度]
2 h
[课程提纲]
(1)什么是文档?(提问,举例)
(2)文档管理的意义。(陈述)
(3)文档重要等级的划分(陈述,案例)
1)机密——公司管理人员专门位置上锁存放,需最高级的查阅权限。
2)重要——部门管理人员专门位置上锁存放,需中级查阅权限。
3)日常——部门管理人员专门位置存放,需一般查阅权限。
(4)项目不同进度中的文档归档方法(案例,角色扮演)
1)项目初始阶段——保留所有草案,制作版本编号并归类。
2)项目中间阶段——按照文档产生/修订时间顺序归类,保留所有版本。
3)项目终结阶段——保留文件最终版本,按项目编号/项目完成日期等一定顺序归类并长期存档。
(5)跨部门协同文件归档时的注意事项
1)确保一个部门仅一个联络口,防止出现过多版本。
2)保留一切达成协议的证据。
3)确保每个部门都保有文档的新版本。
7. 根据以下材料编写一个针对中层管理团队的培训课程简介。
隆迹公司主要做SP业务,创业以来一直都保持着20~30人的规模,由公司创始人直接领导。每月的收入是300多万,每月大概有100多万的利润。2年后,该公司拿到了某风险投资的200万美金投资,公司有了更为充足的发展动力,按照规划开始全面扩张。在一个季度的时间内公司达到180人的规模,收入却没有按比例增加,反而因为成本增加了,每个月还要亏损近100万。在公司扩张中,从技术部或销售部突击提拔的中层干部缺乏必要的管理训练和学习,不会主动地去传递公司的价值观,这导致新员工的价值观与企业原有的价值观产生冲突,甚至使带领部门的效率受到负面影响,老员工也纷纷提出离职要求。从外面引进的“空降部队”由于对公司目前的业务和实际情况缺乏理解,也一时半会儿进入不了状态,却不断提出各种各样看来是无理的要求。
[培训目标]
(1)明确团队沟通的实际作用和意义。
(2)掌握团队沟通的几种方法。
[课程对象]
公司中层部门经理。
[培训师简介]
AAA培训师,本科毕业,英国C&G8104国际培训文凭班毕业,曾经长期在跨国公司和国营企业担任中高层经理,目前在一家大型民营咨询公司担任专职培训师。AAA培训师知识基础深厚,各种经历和经验丰富,擅长企业文化建立的咨询和培训,以及企业团队沟通的咨询和培训。
[课程时间]
两天,每天实际授课为上午两节课和下午两节课,每节课程时长1h。
8. 试根据以下题材建立一个企业文化培训体系,涵盖企业内各个层面,列出课程简介(可从内容、形式和组织三个方面入手)。
企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和管理水平为目的,优秀的企业文化必须包含两个要素:一是核心理念是否正确、清晰与卓越;二是这种理念是否能够宣传贯彻下去,让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作,但往往不得要领,主要表现在:一是很多企业在进行文化培训时,往往是想起来才做,或者是有了问题才做,也就是“救火式”的培训,没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员,“大锅烩”式的企业文化培训;三是培训形式过于单一,没有采取案例学习、研讨、活动等培训方式的综合运用,忽略了企业管理者的学习特性。
很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,但是缺乏通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,特别是如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。因此,企业应从内容、形式和组织三个方面人手进行企业文化培训体系的规划。
(1)内容要求层次性。在企业进行文化建设的初期,需要对企业文化理论有基本了解的时候,可采用集体大会、不分级别/层次、人人参加的培训方法。但是如果进行深人的文化建设,这种方法是不够科学的。在进行企业文化深度培训时,需要针对不同层级和不同工作职能的人来设计不同的培训内容和形式。有一个基本思路是根据员工的工作内容和成熟度,培训过程是由“硬”到“软”的,课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维这样一个不断深化的过程。简言之,要讲究针对性。表4-3为从企业层级别和职能级别两个维度来建议企业文化培圳的内容。
(2)形式要求生动性。企业里的培训与学校教育有显著不同。一方面员工作为成年人,对单纯的知识教育兴趣度很低,吸收困难;另一方面在于企业培训讲求投资回报率,即必须能够提升员工的能力和素质,对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外,传统的讲授式的培训方式效果很不理想,没有针对成年人学习的特点,也没有针对企业的具体管理问题和经营特色,因此,往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。采取什么样的培训形式是不能一概而论,必须分层级和部门进行,否则就不会有好的效果。建议综合运用各种培训方法,包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等。每种方式都有自己的优点,要根据培训内容和对象来选择,比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程,而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程,研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究,并达成共识的课程。表4-4从层级别和课程内容的角度,提供一些培训形式。
表4-4 培训形式的应用 |
层级别 |
类别 |
讲授 |
案例 |
研讨 |
活动 |
游戏 |
拓展 |
备注 |
高层 |
知识类 |
√ |
√ |
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□企业文化理论与文化管理思想 □企业文化建设方法与技巧 □组织变革与文化建设 □中国传统文化与企业文化的结合 □企业文化与核心竞争力构建 |
技能类 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
□企业文化与战略管理 □企业文化与团队建设 □企业文化与领导艺术 |
中层 |
知识类 |
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□企业文化建设理论与方法 |
技能类 |
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√ |
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√ |
√ |
√ |
□领导艺术与管理技能 □企业文化与团队建设 □企业文化与绩效考核 □企业文化与本部门工作的有机结合 |
基层员工 |
知识类 |
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√ |
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□本企业的文化内容与内涵 □行为规范与规章制度 □企业文化与生涯规划 |
技能类 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
√ |
□先进人物、事迹学习与研讨 □企业文化与本职工作的有机结合 |
新进人员 |
知识类 |
√ |
√ |
√ |
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□公司历史与企业文化 □行为规范与规章制度 □案例学习与研讨 |
技能类 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
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□先进人物事迹学习 □企业文化与本职工作的有机结合 |
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(3)组织要求完整性。现在企业开始比较重视企业文化培训,一般把企业文化的培训工作放到人力资源部,但高层往往对培训的组织工作很不满意,缺席率高,员工兴趣不大,花了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程,不但需要企业上下对文化的内涵达成共识,还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证,一般来说,可以用“5W2H”来规划进行企业文化的培训组织工作,这主要包括:
1)培训的内容。从层级和职能两个角度进行培训规划。
2)课程内容的选择。内容是否实用,希望达到什么样的效果。
3)培训的对象。针对高层、中层、基层员工、新进人员,组织方式也不一样,比如针对高层的培训,因为高层事务繁杂,所以最好采用相对封闭的培训方式,如封闭的度假区。
4)培训的人数。企业文化培训一般需要大家研讨,所以人员不宜过多,20人左右是比较理想的。
5)培训师的选择。一个是企业内部的培训师,讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程;另外一个外部选择专业培训师,但需要根据企业实际,如课程内容的实用性。
6)培训的时间、长短。一般来说,企业文化培训最好分阶段进行,时间跨度大一些,因为这样学员可以有个消化过程,拿到工作中进行应用,下一次可就其中出现的问题跟培训师进行沟通,这样就可以有效化解培训风险。
7)培训场地的选择。就企业文化培训来说,一般分组讨论效果比较好,所以场地的布置要考虑到这一点,太多人在一起培训,缺乏学员之间、学员与培训师的互动。
8)针对性。不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时,应采取相应的培训方法和内容,要有针对性。
9)培训的形式与方法。针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式,如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等。
10)培训的预算。一般来说,在年初的企业文化工作规划中,就应该根据企业的总体预算进行。
优秀的企业文化之所以优秀,在于将企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来,浑然一体,把文化转化为管理,让管理体现出文化。因此,在进行企业文化培训时,不能照搬照抄,要结合企业的实际,注重研讨和感悟,否则只能是邯郸学步,不得要领。