一、项目策划题1. [背景描述]
天龙公司被视为中国的无线通信巨人,支配无线通信市场已有多年历史。通信器材与半导体是天龙公司的两大支柱,移动电话有高达40%的市场占有率。此外,公司在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时,从应聘者以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生,则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本中学还是在实践中学,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要招聘技术员和操作工,人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人。通过考试,天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库,每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成绩能非常准确地反映应聘者的素质。
和所有外企一样,天龙公司对英语同样有要求。因为作为一个全球公司,天龙公司希望员工的交谈不让人误解,自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排,有时候会请外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯和工作、生活环境。天龙公司在天津有一个语言室,是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生,在高峰期,天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙公司认为,从长远来看,应届大学生是生力军,他们有很多长处。这几年,天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%~20%,主要原因是应届大学生流失严重,有很多毕业生工作几年后想出国。目前,天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降,但是长远的目标是应届大学毕业生人数得达到总招聘人数的50%。
[策划要求]
(1)人力资源策略必须与公司长远目标相配合。假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动,希望提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%。请问你将如何策划校园招聘。
(2)总经理希望能够把经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生留下来,要求你策划留才项目,避免造成公司人才流失的情形。
[问题分析]
天龙公司认为大学应届毕业生是生力军,有很多长处,希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。但是,这几年,由于很多毕业生工作几年后想出国,流失严重,使得天龙公司的应届毕业大学生下降,只占总招聘人数的10%~20%,但是从长远的目标来看,总经理要求达到50%。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动,才能达到校园招聘的主要目标:(1)寻找并筛选出最优秀且适合的候选人;(2)将他们吸引到天龙公司工作;(3)将人才留住。
策划要求(1):
校园招聘活动策划可以从下列几个方面进行:
1)进行招聘分析。在进入招聘活动之前,首先应该做招聘分析,以估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。
2)准备职位申请书。对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。
3)挑选学校并制定招聘日程表。挑选学校要考虑下列几点:
①要考虑学校的专业设置和其名声。
②要考虑校园的位置和工作地点的位置。两个地点相隔太远,不仅会增加招聘成本,而且申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。
③过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率,即公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。
4)进行筛选及面试。在校园招聘中,公司应与学校交涉,做事前筛选的工作。这些筛选包括审查学生的简历,与学生的教师和教授交谈,了解学生的情况以及收集相关信息。最后,挑选最好的候选人参加现场面试。
5)对招聘人员进行能力培训。校园招聘人员必须在一个比较短的时间内对大量的毕业生进行面谈,而这些毕业生在资历方面都差不多,要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此,招聘人员在校园招聘中作判断时,常常要依靠主观判断,因此必须培训其判断力。
6)邀请优秀的候选人到公司进行现场访问。访问活动应该安排专人事先仔细策划,准备好访问活动的时间表,在活动开始之前交到被邀请者手里;同时,准备相关的介绍材料;在访问结束的时候,应该告诉被邀请者什么时候能够得到是否录用的决定,让候选人更了解公司,并感觉被尊重而对公司产生好印象。
7)与学校教师和教授建立良好关系。与学校教师和教授建立良好关系,这样教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息,还可以介绍学生到公司实习,安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作。因为教授较了解学生意图,可降低流动率。
策划要求(2):
校园招聘后留才策略如下:
1)公司办理MBA课程培训。公司为了留住人才,可将海外的MBA课程移到中国来,避免毕业生工作几年后想出国而使人才严重流失。
2)提供在职进修管道。每年选派若干具有潜力的员工以带职带薪的身份到海外攻读硕士,并在出发前与之签订合同,约定返国后至少必须服务之年限,违反约定者,应负担该段留学期间之所有费用。
3)摒除以学历作为升迁的主要考虑因素。升迁应重视的是员工的能力、发展潜力及过去工作绩效,学历的高低并非是重要因素。此观念必须持续向员工宣传,并落实于公司升迁制度上。
4)做好离职管理。知己知彼,百战百胜。透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈,有助于了解其离职的真实原因。究竟是哪一个环境出了问题,是薪资不满意,无法认同公司文化,还是其他个人因素。唯有找出症结所在,再对症下药,才能彻底解决问题。
2. [背景描述]
大亿食品公司自创立以来即采用多角化经营策略,公司的用人策略首重品德,业绩稳健成长。如今不但成为食品业龙头,而且成立了10多家子公司,员工数由188人增加到26000人,发展可说相当顺利。
1997年,大亿食品公司制定了朝向“国际化”的发展方针,总经理认为国际化是企业成长过程中的必经途径,于是在1998年成立了负责国际事业的专门机构,更加广泛地寻找合作伙伴。但是,首先公司明显没有充足的国际化经验;其次,从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示,大多数人员外派意愿不高,公司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素,而最大的“瓶颈”在于人才和经验,况且企业经营国际化,管理上的复杂度相对提高,而在企业国际化过程中,外派人员扮演着相当重要的角色。外派人员任用不当,不仅对当事人身心造成重创,对企业而言,也是相当庞大的成本支出与损失。
[策划要求]
(1)假设你是大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管,总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则,作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件,以确保从公司内部找到合适的外派人员,并加以培训成国际化人才,实现公司国际化的发展目标。
(2)人才国际化是企业国际化成功的关键因素。如果母公司无适合人选,亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士。请你就大亿食品公司的国际企业管理者的人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士),向总经理提出不同国籍人选的优缺点分析报告。
策划要求(1):
外派人员选拔模式:
策划要求(2):
1)本国国籍人士
①优点
a.维持、便利组织的控制和协调。
b.经理人可得到国际经验。
c.由本国派出最好的人担任工作。
d.子公司能符合公司的目标和政策。
②缺点
a.当地国人员晋升机会有限。
b.适应当地国需花费很长时间。
C.本国人可能强迫接受不适当的当地风格。
d.对本国人及当地人的报酬可能不同。
2)当地国国籍人士
①优点
a.没有语言或其他障碍。
b.雇用成本减少,不需要工作许可证。
c.当地国人在职位时间较长,可持续改善管理。
d.政府政策引导雇用当地国人。
e.当地国人可看见生涯潜力,提高工作士气。
②缺点
a.指挥中心不易控制和协调。
b.在子公司之外,当地国人生涯机会有限。
c.因雇用当地人,本国人不易得到海外经验。
3)第三国国籍人士
①优点
a.薪资、福利可能比本国人员低。
b.第三国人员可能比本国人更了解当地国环境。
②缺点
a.当地国政府可能反对雇用第三国人。
b.在雇用后,第三国人可能会想回自己的国家。
3. [背景描述]
新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使,这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。当一个新店开张时,一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇用一名经理,然后这位新店的经理才被赋予为该店雇用必要人员的责任。
一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月,店铺中人员流动率达120%。助理经理的职位已经换了3次,一般的销售人员平均只待2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。
李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践。关涛做了以下答复:
“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题,如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外,我并不是按事前确定的问题顺序去发问,确切地说,我尽力使问题适合于每一位申请人。在面试之前,我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这些信息,我确定他们是否符合工作的最低资格,然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中,我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的、性格外向的人。当面试助理经理时,我还寻找他有无领导技能。”
然后李勇问关涛,他是如何确定某一位求职者可以被雇用的。关涛做了如下陈述:“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。然而,可能最具影响因素的是与求职者目光的接触。当与某个人目光接触时,那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素。最终,如果一个求职者得到雇用,他必须对新巴克公司感兴趣,而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是:‘你为什么想要为新巴克工作?’我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”
李勇现在必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。
[策划要求]
(1)假如你是李勇,请你为关涛策划一个完整的面试过程。
(2)关于如何改善面试决策,你会向关涛提供哪些建议?
策划要求(1):
一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行。
1)面试前的准备阶段。面试要先确定需要面试的事项和范围,写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。
2)正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式交流信息,进一步观察、了解应聘者。此外,还应察言观色,密切注意应聘者的行为与反应,对所问的问题、问题间的变换、问话时机,以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑问,先易后难逐一提出,尽量创造和谐自然的环境。
3)结束面试阶段。面试结束前,面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否有要补充或修正错误之处。不管录不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,整理好面试记录表。
4)面试评价阶段。面试结束后,应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是针对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较;评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反。
策划要求(2):
1)面试目的要明确。在进行面试前,应考虑在下面的面试时间里要达到什么目的,是否要向应试者介绍自己的公司,面试的重点是否放在考察技能水平上,是否要向应试者介绍一下工作岗位的真实情况。
2)应清楚合格者应具备的条件。对任何一个岗位来说,重要的是胜任工作的才能,这些才能是指工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。
3)面试要有整体结构。应该事先根据工作岗位必需的才能制订出面试提纲,包括所提的问题和完整地划分等级的方式。
4)尽量避免让偏见影响面试。面试考官的个人偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响,如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素,会在一定程度影响他去正确挑选应聘者。
①第一印象:也称为首因效应,即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者做出评价。
②对比效应:即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。
③晕轮效应:从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面,如过分强调应聘者的不利因素,以致不能全面了解这个人。
④录用压力:为完成招聘任务不得不加快速度,急于求成。
二、案例分析题1. [背景描述]
中塑集团是中国规模最大的塑化集团。董事长王大华白手创业,对人才的引进非常重视,并形成一套自己的“招聘哲学”。
中塑集团在刚刚起步时,在报纸上刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。一时间,200余名专业技术人员前来报名,自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。在应聘人员中,有搞了几十年机床设计的高级工程师,也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师,还有化工、物理、电器等专业的技术人员。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团,并由自己亲自主持招聘。随后,招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。
经过几轮竞争激烈的考试,自荐者各自显示出自己的才干。答辩中,原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词,却提出了居安思危,改进产品的新设想。他说:“目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位,我们要将别人的技术加以消化吸收,形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力,争取开创世界一流水平。”一番话给招聘团员留下了深刻的印象。王大华高兴地说:“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!”最后经过多方面的考察和调查,包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。
这次公开招聘人才的尝试确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久,便与集团领导、技术人员、工人们密切合作,开发出许多新产品,在亚洲市场的竞争中取得了优势,使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。
企业的兴衰,人才是关键。所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法,他认为人才往往就在你身边,因此,求才应首先从企业内部去寻找。他说:“寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己企业内部管理工作先要做好。管理上了轨道,大家懂得做事,单位主管有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来,是一条最好的寻人之道。”
如今,大多数企业家求才若渴,大多到外边寻找人才,却大叹求才之难。对此,王大华指出:“企业家对自己企业内有无人才浑然不知,对人才不给予适才适用的安置,有了人才也是枉然。身为企业家,应该知道哪个部门为何需要此种人才呢!”基于这个道理,中塑集团每当人员缺少时,并不对外招聘,而是调任本企业内部的其他部门的人员。
分析要求:
(1)你是否认同王大华的“招聘哲学”?请说明理由。
(2)请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。
(3)请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成本。
分析要求(1):
对王大华的“招聘哲学”部分认同。寻求人才应从多方面考虑,而非仅从单一方面思考,从内部或从外部招聘。
1)企业家首先要在人才结构上具有远期目标,对于自己企业内部的人才应给予适才适用的安置。在适才适用的情况下,员工在工作岗位上才能尽其所能,发挥所长,对整体组织而言也是最有效率的安排。
2)外部招聘是改变人才结构、输入新鲜血液的主要渠道。
分析要求(2):
内部招聘 |
优点 |
缺点 |
改善人员闲置与人力不足的状况 内部人员熟悉环境,节省训练时间 被升迁者士气高 有利于员工能力评价 某些工作的招募成本较低 激励工作表现佳者 加入新鲜血液、新观点 节省培训成本 可能获取商业机密 促进公司雇用需求 |
同质型太高 未被升迁者的士气问题 需要有很好的管理发展计划配合 — — — 可能选到不合适的人选 可能打击现有人员士气 需要较长的调适及引导时间 可能导致观点冲突 |
|
分析要求(3):(答对5种方法即可)
外部招聘方法的比较:
招聘方法 |
适用工作类型 |
招聘速度 |
适用地理区域 |
招聘成本 |
内部员工推荐 |
所有 |
快 |
所有 |
低 |
求职者毛遂白荐 |
所有 |
快 |
所有 |
低 |
招工广告 |
所有 |
快/适度 |
所有 |
适度 |
职业组织介绍 |
文员 |
适度 |
当地 |
低 |
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蓝领工人 |
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销售人员 |
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白领职员 |
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技术人员 |
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低层管理人员 |
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猎头公司 |
经理 |
慢 |
地区性/全国性 |
高 |
校园招聘 |
大学毕业生 |
慢 |
地区性/全国性 |
适度/高 |
网络招聘 |
除蓝领工人及经 理之外所有人员 |
快 |
地区性/全国性 |
适度 |
|
2. [背景描述]
在传统的人事管理制度下,企业根据业务需要决定机构设置和职务任命,工作人员根据上级的指示进行工作。这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在三和银行的资格制和招聘制下,员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。三和银行首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位,各类员工均可参加招聘,但必须提出自己的工作计划,参加类似“设计比赛”的竞标活动。员工为了得到某个职位还必须接受根据各职种所拟定的资格检验,在通过各项定量的考评之后确定相应的人员。
资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织的活力。特别是通过“设计比赛”这样的竞标活动,大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如,1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后,创造了许多独特的创新构思的业务项目。“宠物户头”和“双层袋”两种储蓄业务的开办就是显著代表。一些年轻的男性开发者发现很多带着宠物来银行储蓄的客户,于是以宠物名义开设一种储蓄种类,结果吸引了3万多个户头。“双层袋”是为夫妇共同使用一个户头而开发的一种储蓄业务,在一个户头下夫妇各持有一个磁卡,存取项目分别记在夫妇各人的名下,这项业务开办以来也吸引了3万多个户头。
为了支持资格制和招聘制的实施,三和银行还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资。对分店经理这一阶层来讲,资格工资与能力工资的比例是6:4,随着年龄的增长,能力工资的比重逐渐提高。在同一种资格下,根据业务量、员工人数和工作性质的不同,工资水平仍有差异。
三和银行在推行资格制和招聘制后,还改革了人事评价方法和奖惩制度。从1990年起,三和银行把人事评价的标准集中到利润上,对员工的表彰则从利润、工作、顾客三个方面衡量。所有这些改革都是朝着建立公开的人事制度方面发展。三和银行制定了一个有60~80个项目的“绩效目标诊断簿”,每半年针对上述项目对员工进行测评,员工也要根据这些项目向上司汇报自己目标的完成情况。过去人事评价透明性不高,动不动就在“密室”里进行。经过上述改革后,领导和下级双向沟通,大家都清楚问题的所在,增加了人事考评的公开性。从1994年4月开始,三和银行把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。
分析要求:
(1)在三和银行的资格制和招聘制下,员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。这样是否更有利于“能人出山”?
(2)除了要通过资格检验外,还有什么其他因素需加以考虑,才能让员工适才适用?
分析要求(1):
要看这项筛选工具是否具备有效性,有效性又区分为规定效度及达到效度两项。
1)规定效度。即通过资格检验的求职者,如被雇用安置在该职位后会做得有多出色。效度就是指这些推测的适当性、意义和实用性。以本案例来说,它涉及这样一个问题:通过资格检验者是否表示他的实际工作绩效表现会更佳。
2)达到效度。经理们如何才能最好地确保他们对求职者的工作能力所做的推测有效,并进而做出正确的雇佣决策。
以本案例所得到的信息观察,通过资格检验者在雇用后的表现似乎颇令公司感到满意。故可以推论,该项筛选工具对于预测员工日后的实际工作绩效是有效的,可以有效筛选有能力的人。
分析要求(2):
在编制工作规范时,应分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的,哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样,在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来。必备的资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。在甄选过程中,不具有必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求,它是对符合必备任职资格员工的额外要求,是帮助该员工在工作上成功的重要条件。
对于许多工作来说,可以衡量的技术是重要的,但其他方面的因素可能会对工作成功起更大的作用,如认知能力、工作态度、人际关系能力等。