一、项目策划题1. [背景描述]
太行电子公司是以软件开发、技术支持与系统集成服务为主要经营范围的外商独资企业,成立于1997年10月。公司本着“专业、专注、专精”的市场经营原则,以满足用户的需求为己任,为用户提供先进实用的软件产品,实现其全国商业管理系统领导者的发展目标。太行公司一向重视人才和创新,在致力于完善研究发展基地的同时,建设全国性的市场营销网络及技术支撑网络。
公司先后成立了辽宁太行电子公司、河北太行电子公司和江苏太行电子公司,建立了四川、广西、新疆、山东等办事处,已有数十家大中型商业企业成为其软件用户。目前,公司员工人数为145人,其中80%是技术人员。公司组织架构如下:
随着公司规模的不断扩大,一些公司运行管理问题开始困扰总经理,除了年终财务指标,他不知道公司的运作情况、市场状况、员工在干什么等。为此,总经理决定要人力资源部门做一个绩效管理项目,对公司进行季度考核,在此基础上形成年终考核。公司决定先从总公司试点,然后推广到分公司。HR部门经理经过和领导沟通,决定采用BSC进行绩效考核,项目的开展由绩效管理科科长李柯牵头。
[问题]
根据上面提供的材料,如果你是李柯,你该如何开展此项目?
[参考答案]
第一阶段:确定战略愿景。与公司领导团队一道明确公司的发展愿景,并取得一致。
第二阶段:沟通和链接。沟通和培训、确定目标、绩效和激励挂钩。
第三阶段:规划并设定指标。
(1)在客户方面:确认组织将要参与竞争的客户和市场,并将目标转换成一组指标,如市场份额、客户留住率、顾客满意度等。
(2)在业务流程方面:为吸引和留住目标市场上的客户,需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。
(3)在学习和成长方面:为实现长期的业绩目标,对员工进行培训和开发。
(4)在财务方面:列出公司的财务目标,制订行动计划、分配资源。
第四阶段:反馈和学习。明确共同的愿景、信息反馈、战略评审和学习。
2. [背景描述]
某应用软件公司现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。A君到任后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板T君一直拿不定主意,不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该被淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好。
[问题]
(1)你认为T君要不要采纳A君的“末位淘汰法”?
(2)请你为T公司设计一个目标管理法绩效考评方案。
[参考答案]
(1)末位淘汰法
1)不采纳末位淘汰法的理由
①在原来公司运行有效并不能保证在另一企业也能奏效。
②优秀的企业团队并不是每个人都是全才全能的,根据组织行为学理论,优秀刚队一般都是30%的极优秀人才,50%的中间人才,20%的庸才,这样的人员组合才最具凝聚力。
③在整个公司的绩效考核中,适当提高绩效目标,在一定程度上可激发员工努力提升,争做先进,害怕落后。但对该公司而言,所有员工已能主动工作,表现优良,这10%的淘汰可视情况考虑修改或调整,而不是生搬硬套。
④在整个绩效考核中,分数、排名都不是最重要的,真正的目的是传达公司的经营理念,提升员工的工作技能,营造团结合作的企业文化氛围,建造有战斗力的团队。过分强调短期的效果,实行末位淘汰,将造成公司人员不稳定,人心惶惶。加之考核的不公平性,日积月累会造成员工自动放弃公司,到时就真的难以掌控了。
⑤所有管理的理论和技巧都是灵活的,要根据具体情况来制定操作系统。
2)采纳末位淘汰法的理由
①行业特点:IT业竞争激烈,知识更新极快,需要能力、表现及潜力都较高的雇员才能在市场立足。
②T君既然挖A君,应重视A君成功的核心。
③淘汰表现差的人员其实也是对公司及所有雇员的激励及尊重,包括对被淘汰的人。
(2)方案目标:略。
方案方法:目标管理法。
实施程序:首先,明确陈述员工要完成的工作目标,公司领导要与项目管理人员对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
考核指标的确定:根据客户关注点确定考核指标,如软件的功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性和可移植性。
程序的规范程度,可分几个等级进行考核,如客户满意度、团队合作等。
每半年考核一次,先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估,再由部门经理打分。有问题通过一定渠道沟通解决。
结果反馈:略。
3. [背景描述]
大发购物中心4楼(该楼层主要经营家电、日用品等)过去考核员工是把他(她)的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一起考评,根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素,最后综合评价分数不一定高,奖金不一定拿得多,严重影响了员工的积极性。自1998年9月起,大发购物中心推出了一套新的改革措施。具体地说,首先,把总奖金的40%提出来,作为销售奖金,按销售业绩排序分档,第一名拿一档,第二名拿二档……最后一名,如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名,则可以按序拿最后一名的奖金;如果没有客观原因而排在最后一名,则不能按序拿最后一名的奖金,而是直落到底,拿收底奖金50元。其次,把总奖金的20%提出来,作为销售服务奖,按服务态度分档排序。最后,拿出总奖金的5%作为领班奖,奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理综合考评。不难看出,新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩,并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后,确实极大地调动了员工销售的积极性。员工主动迎客,热情服务。9—10月销售额连续增长20%。同时也引出了负效应,一些员工争抢销售,在一定程度上影响了团结。如来了顾客,两人同时争着上去迎接介绍情况;顾客要掏钱了,这个说是我先迎上去的,那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好,只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出,被排在了末档上,感到很委屈。而且,排在后面的员工觉得没面子,心理压力较大。
[问题]
(1)为了消除这些负面影响,你认为应如何完善这一绩效考评制度?
(2)为大发购物中心设计一个关键事件法绩效考评方案。
[参考答案]
(1)制定新方案的配套实施措施,如加强巡回检查,若发现争抢顾客现象,对当事人进行处罚。或者对原先的方案进行改造,给每个指标赋予不同的权重,以体现公司的绩效导向,解决原先方案中考评不科学的问题。
(2)方案目标:略。
方案方法:关键事件法。
实施程序:大量收集关键事件;对收集到的关键事件分类,并总结出职务的关键特征和行为要求;对不同关键事件分配不同权重;对照关键事件对员工进行日常考核;月终总结、评定。
结果反馈:略。
二、案例分析题1. [背景描述]
MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面:一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,MT公司称之为Key work Partner,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核达到全方位。
有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工成绩很好,但是没有与老板建立信任的关系。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名员工身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中的情况,解决存在的问题。
在MT公司刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生的工资高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人MT公司会破格调级。
[问题]
(1)MT公司的绩效评估体系主要采用的是什么方法?这种方法有何特点?
(2)请阐述绩效评估的意义。
(3)怎样才能将绩效评估与员工发展联系起来?
[参考答案]
(1)平衡记分卡。将绩效评估与企业发展战略联系起来,增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任,注重企业长远发展。
(2)指挥作用,使个人、团队业务和公司的目标密切结合;激励作用,为奖惩提供依据。
(3)薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。
2. [背景描述]
DS公司的员工考核主要分为两个方面:一方面是员工的行为(Behaviors),另一方面是工作结果(Performance/Outcome)。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以DS公司对员工的考核是随时的,经常会对已定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面的反馈,而是很多方面的反馈。员工的考核结果除了来自自己的主管外,还有很多共事的人、手下的人对他的评价。
由于对员工的行为和结果的考核是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围的人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时考核结果让员工非常惊讶的情况。最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员_丁获得非常积极的认识。
DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的。通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
DS公司评估的整个过程通常要花两个月的时间。大家都非常认真地对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献,同时也看整体人力市场的情况。
用薪金奖励进步员工,留住优秀人才只是一种比较简单的手段。随着时间的推移,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划,帮助员工制订他的职业计划,会更加激励员工进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展,如让员工去轮岗(Job Rotation),让他们能够得到发展。“我们是一个关怀员工的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为“People Manager”,他们有很大一部分精力花在有效管理和激发员工的潜能上。
绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职都有特定的考虑,这个考虑包括该员工一贯的表现,以及他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力,认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力,这是领导者的基本素质,每个管理者要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工,可能会对员工有两年的高绩效的要求,这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上,富有朝气,DS公司对员工升职的考核非常严格和科学,以保证员工成功走上管理岗位,所以对待人选还有一个高层评估。公司里更高级别的经理们会聚在一起和他交流,以考察这个员工各方面的情况。
[问题]
(1)DS公司的绩效评估体系主要采用的是什么方法?
(2)DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩,为什么?
(3)阐述轮岗制对培养领导者的好处。
[参考答案]
(1)目标管理法、360度绩效考评法。
(2)不是。还包括潜能、行为表现等。
(3)在不同岗位上的绩效可以发现员工的潜能,岗位轮换也有激励作用。