一、项目策划题1. [背景描述]
是否要给予吉优清洁公司的员工时薪制或某种奖励的问题,一直让傅建明很烦恼。除了经理人依其当年度经营状况得到一笔年终红利之外,他的基本政策一直是给予员工时薪工资。
但是,傅建明在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。他知道,一个烫衣服工每小时应烫25件衣服(夹克、洋装、衬衫),但多数人未达此标准。例如,一个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元,傅建明发现不论他有多少工作要做,他一星期一定可以得到人民币180元。若在有假日的一周内,有许多衣服要烫,他可能平均烫22~23件衣服,因而赚190~200元,他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候,他的产量可能只有一小时12~15件,因此在周末他仍可赚得180元,而事实上他从来没有因事情忙而更晚回家过。
傅建明与苏平交谈了很多次,虽然苏平答应要做得更好,但傅建明发现他只是要赚每周180元。虽然苏平没有直说,但傅建明感觉到苏平有家庭要抚养,他不能少于180元的薪水,不论店里多忙。问题是工作时间越久,机器所耗用燃料的成本就越高。虽然傅建明不想开除苏平,但他必须想办法解决开支问题。
傅建明的解决方式是支付苏平每件0.25元的薪水,而非每小时6元。傅建明认为,若苏平每小时烫25件,每件0.25元,就等于有了小幅的加薪,他就会多烫一些衣服并早一点关机。
整体而言,此方法实施得不错,现在苏平每小时的绩效为烫25~35件,他可早一些离开,并且薪资也多一些。但是目前有两个问题,苏平的工作品质稍减而且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外,傅建明认为此奖励制度很令人满意,并且正想把它推广于其他店及其员工。
[策划要求]
(1)假设你服务于某管理咨询公司,傅建明向你提出咨询,此奖励计划是否适合在此刻推广于其他分店的烫衣工人,请你提出建议报告。
(2)傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。
(3)如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30%的销售额,并使燃料及供应品费用占销售额的9%。经理也可以促进柜台的服务品质,及使工作做得更好来直接影响业务。请你给予傅建明有关奖励计划的建议。
策划要求(1):
由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量,故其报酬可以采用计件制,这一方面可以达到组织所要求最低的量,另一方面可以让员工的薪酬与劳动绩效相结合。但此计划要立即推广至其他分店的烫衣工人,尚需先考量解决下列问题:
1)执行此以件数绩效为导向的薪酬结构,其显著优点是激励效果好,但也存在一定的缺陷,如只重视自己的绩效,不重视与人合作、交流。
2)每一位烫衣工人的技术水平不一,均采用同一计算标准,并不适当,应依照各烫衣工人的技术水平,并观察其过去的每天的平均工作量,订立合理且可行的奖励制度。
3)执行此计划必须花费人力计算每一位工人的工作件数,并做好品质管制的工作。
是否宜采用计件制,应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作的工作性质并不适宜用计件的方式来计薪,如柜台服务人员、会计人员,因其工作性质除工作时数外,并无具体的数据可供量化,或者即使有亦不甚合理。故其他员]二是否应有相似的奖励计划,应考量其工作性质而定。
以绩效为导向的薪酬酬构比较适用于以下类型的企业:任务饱满、有超额工作的必要;绩效能够自我控制,员工可以通过主观努力改变绩效等。
策划要求(2):
可以采用组合薪酬结构,其特点是将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组织薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。
以本个案为例,可规定烫衣工人以日薪计,平均每天需至少烫一定的量,则发给基本日薪,超过部分再按件加发超额奖励金,如下表所示。
1)每天8小时给予基本日薪30元。
2)每天8小时工作时间超过133件部分,每件加发超额奖金0.3元,具体如下:
|
实际完成件数(件) |
日薪(元) |
甲 |
120 |
30 |
乙 |
133 |
30 |
丙 |
150 |
35.1 |
丁 |
180 |
44.1 |
策划要求(3):
1)实施员工绩效考核制度,并将之作为调薪或发给奖金的标准,考核项目如下:
①柜台人员:对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。
②后勤人员:技术、工作品质、不合格品的件数等。
2)工作性质可以量化为绩效指针的,采用计件制;不能采用计件制的,采用基本薪;当月如有超出平常营运水平表现的,再按个人绩效的评估结果,加发激励奖金。
2. [背景描述]
奇伟医院位于一个中等规模都市的中心,有806名支付全职工资的雇员,是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外,还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用得分因素法,奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员,只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步,他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。
雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意,几乎没有什么真正的抱怨。然而,在回顾了这个医院的人员流动数字后,薪酬支付经理黄玛丽注意到,在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查,看一看是不是医院的付薪实践造成了这一问题。
理疗师在薪金等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的付薪范围是6000~8000元。黄玛丽作了一些考察后发现,奇伟医院的主要竞争对手——南利医院支付给它的理疗师的薪水为7500~10000元。很显然,奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。
针对这一问题,黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级,以使其对理疗师付薪标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑,他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度,并会导致士气问题,特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
[策划要求]
(1)分析医院的处境,并谈谈薪酬管理应遵循哪些原则。
(2)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析,并策划一个更好的解决此问题的办法。
策划要求(1):
[问题分析] 该医院长期以来通过工作评价的方式建立其整体的薪给体系,实已符合内部公平原则,但当原先建立的内部公正性原则被打破时,难免会受到其他员工的质疑,破坏公司制度,进而影响士气。
薪酬管理应遵循以下原则:
1)对外具有竞争力原则。支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬,做到外部公平。
2)对内具有公正性原则。支付相当于员工工作价值的薪酬,做到内部公平。
3)对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距,做到个人公平。
策划要求(2):
1)[问题分析] 一个有效的薪酬管理制度,除了要重视内部公平性外,外部公平性亦不容忽视。当外部公平性无法满足时,最可能的结果就如同奇伟医院一般,造成人员流动率偏高,或者陷入招不到人的窘境。
2)有效的解决方式
①定期调查外部市场的行情,以了解公司的薪给制度是否已经偏离市场行情。
②定期地重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之后即一成不变,应定期地对全公司的各项工作职缺重新评价。
③评价时所考量的因素,建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目。如果该项职缺的职种在劳动市场中需求大于供给,完全由卖方市场(劳工)决定,则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目即可被赋予较高的权数;相反的,如果该职种人力在劳动市场上供应无缺,则在此项则可赋予较低的权数,甚至将权数赋为0。如此,即可反映实际的状况,既能符合外部公平,又能兼顾内部公平。
④在考量市场劳动力供给状况时,必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素,或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订得过于频繁,对于成本及时间也是一种浪费。
⑤进行工作重组。对该项职种工作,增加其工作内容或工作的复杂度,使之能有较高的工作评价,且名实相符。
3. [背景描述]
鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工厂,生产过程分四阶段。一、原料处理。接收并加工原材料,送出最终产品。二、混合。将原汁配制成果味饮料。三、装瓶。用机器吹塑软包装瓶,装入果汁,封口。四、包装。工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装,或装入箱子及放在货盘架上;同时要监控检测质量的机器。
鲜多汁公司传统的工作及付酬方式一是雇人去做每一个阶段上的工作,二是使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。
鲜多汁公司通常的做法是利用工作团队:组成4~15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组;每个团队在其轮班时执行所有的操作;一个工作头衔——操作员/技工——履行所有日常维护工作,其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题,并同相关的人员交流这些问题,即便这些问题并不属于自己的工作领域。
鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式为:
(1)技能区
1)每一个生产阶段代表一个技能区。
2)每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级。
①1级:有限的能力。
②2级:部分熟练。
③3级:完全胜任(能够分析和解决生产问题,进行一些大的维护,如重组一台机器)。
(2)薪金升级
1)最初,新雇员被分配到任一区中并得到起薪。
2)大约3个月后,此雇员能够证明自己获得1级证书,从而获得一次加薪。
3)该雇员开始在此技能区以2级水平工作,合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平,整个过程再重新开始。
4)每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。
5)所有的等级价值相等。因此,获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
(3)培训
1)每一个技术等级都有培训。
2)由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
3)员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。例如,在材料处理区只有两个职位。
4)一个新雇员通常在4~5年内可以达到最高等级(原有区内的3级)。
(4)授证
1)每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查表中。
2)使用检查表来确定作为培训者的雇员是否已获得与本区内每个技能等级相关的技能和知识。
3)当培训者认为员工已获得必要的技能后,他将建议发给证书。这时,该员工的整个团队必须同意授证。
①无时间限制。
②不进行测试。
4)假如此员工在上一级(他/她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任,那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。
[策划要求]
(1)你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织?为什么?
(2)请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析。
(3)请你将技能基础与传统工作评价方法进行比较(工作价值决定、定价、给付幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理)。
策划要求(1):
技能基础薪酬方案并不适用于所有组织。最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司,它进行分权性的决策,运用自我管理的工作团队,强调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在官僚组织中最无效,这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。
策划要求(2):
1)优点
①获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分,他们因此可以共同工作以解决“瓶颈”问题。
②掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部分的限制,所以他们可以:
a.与做生产或服务部分的其他人员进行更有效的沟通,因为他们现在了解这些正在做的事。
b.更有效地解决问题,因为他们对公司有更广泛的了解。
c.更加致力于观察公司的有效运作,因为他们对整个运作有了总体认识。
2)缺点
①由于这一方案要付给雇员更高的报酬,从而增加了劳动成本。
②如果两个人正在做相同的工作,只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金,就会产生不平等的感觉。
③如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员,那么就不是成本有效的做法。
④要认定一名员工比另一名员工有更多的技能,将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定,就将带来公平的问题,甚至导致雇用歧视的申诉。
⑤开发其他培训方案和证书考试的需要成为一种管理负担。
策划要求(3):
技能基础与传统工作评价方法比较:
组成 |
技能基础评价 |
工作基础评价 |
1.工作价值决定 |
依据技能 |
依据整个工作 |
2.定价 |
很困难,因为薪资制度与市场给薪水准高度 相关 |
较容易,因为薪资依据劳动力市场中的标 竿工作而定 |
3.给付幅度 |
很广;整个技能群组有相同的给付幅度 |
因工作类型及给付幅度的宽度各有不同 |
4.绩效评价 |
能力测验 |
绩效考核评分 |
5.加薪 |
依据技能获得(以通过能力测验判定) |
依据年资、考绩,或实际产出 |
6.训练的角色 |
对工作弹性的保持及员工新资增加非常重要 |
因应企业需要 |
7.升迁的机会 |
较多机会;任何通过能力测验者都可升级 |
较少机会;除非有职位空缺,才有升迁机 会 |
8.工作改变的影响 |
薪资维持不变,除非技能精熟度增加 |
随着新工作,薪资立刻变动 |
9.薪酬行政管理 |
困难,因为需要注意薪酬计划中的各种层面 (训练、认证) |
闲难度依工作评价及薪酬分配复杂性而定 |
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二、案例分析题1. [背景描述]
长江电力公司是一家经营十分成功的模范公司。然而,在过去两年内,长江电力公司的管理阶层开始担心公司一直不断上涨的人事成本。公司过去的成功主要是由于成本控制及精简结构,管理者希望研究人事成本高涨的问题,并研究拟订修正措施。
罗华是长江电力公司的薪酬管理师,他被指派负责研究长江电力公司的薪酬实务,以便发展任何必要的改善措施。罗华先由人力资源信息系统中整理出过去五年的薪酬资料。五年的资料可以让他看出一点端倪,而且信息系统可以依照他的要求将资料按部门、服务年资、性别、豁免或非豁免员工等条件分类。
罗华发现,某些非豁免员工享受超过他们基本薪资率还高的薪酬。这些员工因为拥有某些特殊专业技能、超时工作,所以收入非常高。公司加班费的计算方式是48小时以内1.5倍,48小时以上2倍。除了加班费之外,加班的员工还可以领取误餐费及交通津贴。这些员工的基本薪水是每年25000元人民币,加上加班费等,他们每年可以领得35000~39000元人民币。这种情形的员工如果只有少数人,事态可能尚不严重,可是长江电力公司却有数百名如此的员工,这引起管理阶层的重视,并重新检讨公司的加班政策。
有上述情况的员工比他们的上司赚得更多。以基层监督为例,基本薪酬大约比高级作业工人高15%。换言之,监督的基本薪水大约为每年28750元人民币,少数监督还可以获得绩效加薪。另外,监督不能领取加班费并没有误餐津贴。罗华心想,还好长江电力公司的监督们并没有发现给付不公平的现象。
除了员工比上司的收入更高的问题外,长江电力公司还有其他的问题。通过研究公司内部劳动力市场发现,所有基层监督都是对外招募而得的,公司内优秀的员工都不愿意“升为监督”,因为他们不想升官后遭到收入减少的后果。长期而言,这个影响将非常严重。
罗华由资料中还发现,女性员工的平均基本薪水是23500元人民币,男性是25900元人民币,而且因为加班而增高收入者当中,没有女性员工。罗华非常关心长江电力公司男女员工的薪资差异,主要是因为长江电力公司对自己在公平雇用积极行动方面很骄傲,男女员工的工作基本上是相同的。
罗华看完所有资料及分析结果后,感到十分困惑。他知道要根据发现写一份有关薪酬问题的报告,将是不容易的事;而且还要提改善建议,就更困难了。
分析要求:
(1)你认为长江电力公司的员工应该比主管的薪资高吗?
(2)罗华面对的是否为薪资给付公平的问题?
(3)罗华应该向长江电力公司提哪些建议?
分析要求(1):
就薪资设计原则,薪资应与职位的工作评价相结合。一般而言,工作越复杂,需具备的专业技能程度越高,所承担的责任越高,则工作评价的等级越高,薪资应给付较高的额度,这样才符合公平报酬原则。且所谓“给付较高的薪资”应指基本薪资结构而言,并不包括加班所得。加班是员工超出正常工作时间额外付出更多的时间与精力,公司应根据国家法律规定,按平时薪资的一定倍数,向员工支付加班费。
就本案例而言,以员工基本薪资加计其加班所得(含误餐费、交通费)来与主管之基本薪资作比较,并不适宜。即若仅单就基本薪资总金额比较,员工若比主管高,则属不合理的现象,但若将员工加班费并入作比较,在比较基准已有偏差的情况下,无法作比较。
简言之,加班所得为员工额外付出时间及精力的劳动所得,且是国家法律规定的,不应与基本薪给混为一谈。
分析要求(2):
本案例中,主管与员工的薪资比较基础有所偏差,故应与给付公平无关。至于女工的基本薪资(未含加班费)为何比男工基本薪资低,则属给付公平的问题。
按薪资公平原则,从事同样的工作给付同样的薪资。若女工所从事的工作与男工相同,而薪资却有差别对待,则显然对女工不公平。但女工合计加班费所领的金额较男工为少,与前述主管与员工的比较相同,因比较基准有所偏差,不能以此作为标准来比较。
其次,女工为何少见到加班,是女工没有意愿,还是公司或法令明文限制?但无论是女工本身有无意愿加班,或是公司或法令明文限制女性加班,这均与给付公平之议题无关。
分析要求(3):
建议改善之措施:
1)严格控制加班,加班必须由主管视实际需要指派,不得任由员工任意加班。
2)取消监督不能领取加班费及没有误餐津贴的规定,或于年终给予奖金补偿。
3)提升女性加班的意愿,但其目的不是为了要达到薪资公平,而是避免男工过度加班而影响其身心健康。
4)调整女工与男工基本薪资上的差异,秉持同工同酬的原则,做渐进的调整。
2. [背景描述]
小王是热忱、负责任的工程师,在华威电子公司上班已迈入第四个年头。三年的考核成绩是三个甲等。目前的薪资是每月3900元人民币。一个月前公司新招募一位工程师小马,月薪4200元人民币。为此,小王十分不愉快。
小王与小马毕业的学校实力相当,且两人都是凭本身实力应聘进来的。是可忍,孰不可忍!
小王找工程部经理说明此事,促请经理在薪资上给予弥补。然而,工程部经理爱莫能助,因为公司的薪资制度是人力资源管理部门的管辖权限,他无法越俎代庖。他仅能在考核成绩上帮忙,而小王连续三年的考核成绩都是甲等,除此之外,经理也帮不上什么忙。
小王心有不甘,直接到掌管薪资制度的人力资源管理部门评理。人力资源管理部门很了解小王的处境,也同情他的遭遇,但是薪资制度是公司整体的事,单凭人力资源管理部门也无力变更。三年考核甲等的小王是难得的优秀人才,公司也非常重视。三年来小王也以甲等调薪,调薪幅度(每年调薪300元人民币)高于他人。
至于小王质问人力资源管理部门道:“我三年考绩甲等,拥有丰富的经历,为何薪资会低于毫无经验的小马?”
人力资源管理部门则答道:“三年前阁下进来公司的核薪3000元是依据个人的薪资要求与人力市场供需而决定的,你本身也同意才进来公司的,公司也没亏待你。至于小马之核薪也同样决定于个人薪资要求与人力市场供需。这是很合情合理的事。你与小马薪资不同,仅是此一时彼一时的显现而已。”
小王听到如此的回答,当然不服气,也认为薪资十分不公平。于是再度向人力资源部芮经理提出问题,道:“请问芮经理,小马的生产力目前尚差我一大截,他的月薪竞比我多300元,你认为薪资公平合理吗?”
芮经理顾左右而言他道:“若不给小马月薪4200元,他不愿意到公司来服务。换句话说,假若不支付4200元,则恐怕找不到水平好的工程师来服务。”
小王不满地说:“我是连续三年考绩甲等的工程师,难道水平比新进工程师差吗?”
“当然不比新进工程师差,水平在他们之上。”芮经理应付道。
“那么,我的薪资为什么会比他们差一截呢?”小王抑郁着。
“我非常了解你的处境,不过薪资制度是公司整体的事,大家都要遵守!”芮经理补充道。
“那么,再请问芮经理,我现在辞职,明天以新进的工程师的身份来公司报到,依公司薪资制度,是不是我的月薪至少就要剧增300元?”小王不客气地质问道。
“公司有一惯例,不聘离职的员工,因此你辞职后可能再也进不了公司来复职了。所谓好马不吃回头草,哪有月薪剧增300元这回事?”芮经理理直气壮地解释着。
事情发展到这一步,小王也无话可说,他做梦也没想到公司薪资不公平竞到如此地步。三天后,小王毅然提出辞职,另谋高就去了。
分析要求:
(1)你认为华威电子公司的薪资制度是否合理?请说明原因。
(2)公司为了可以招聘到像小马这样水平好的新员工,又可以留住像小王这样的优秀老员工,请你分析怎样建立一套公平的薪资系统。
分析要求(1):
[问题分析] 薪资制度管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时,充分激励、发挥员工的能力,实现企业战略所需要的核心竞争力。华威电子公司的薪资制度在对外有竞争力的情况下,对内缺乏公平性,对员工不具有激励性作用。
薪资制度不合理的原因:
1)在进行薪资调查时,通过市场调查了解了同行业的市场薪资水平,但没有进行员工薪资满意度调查。
2)没有建立科学的绩效考核体系,没有将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组(或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。
3)薪资结构不合理,没有体现薪资分配的公正性和激励性。
分析要求(2):
公司要建立一套公平的薪资系统应做到下列三点:
1)达到内部一致性
①工作评价:确定工作价值的系统程序。
②薪资等级:工作分组,分配给相同组的所有工作对应同样的薪资范围。
2)达到外部竞争性
①薪资调查:寻找公司的竞争对手所提供的薪资比率信息。
②薪资政策:规定如何根据市场情况来支付雇员薪资的政策。
③薪资比率:根据薪资调查信息和公司薪资政策,调整雇员所挣得的薪资数额。
3)承认雇员的贡献
①薪资范围:对在一个薪资等级下的所有工作的最低和最高工资比率合理调整。
②技能基础薪资制:因雇员获得与工作相关的新技能而增加其工资。