一、项目策划题1. [背景描述]
一想到明天就要正式到公司报到上班了,李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”,名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏,李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”,如高层管理者的接见与祝贺、同事的欢迎、人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。
他首先来到人事部,人事部确认李阳已经来到公司,就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间,王经理才派自己的助手小陈来,小陈客气地伸出手,说:“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事不能来,我会安排你的一些事情的。”来到网络中心,小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说:“你的前任前些天辞职走了,我们还没有来得及收拾桌子,你自己先整理一下吧!”说完,小陈自顾自忙了起来。到中午,小陈带李阳去餐厅用餐,告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时,李阳从小陈那里了解了公司的一些情况,午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿,但他感到很失望,公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天,王经理见到李阳,把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后,李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈。一个电话来了,李阳只好回到自己的计算机前开始构思他的工作,他的工作是网络制作与维护。他知道,他需要同不少人打交道,但他还不知道谁是谁,只好自己打开局面了。
这几天里,让李阳感觉好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩:“难道公司总是这样接待新员工?”他们的回答是:“公司就是这种风格,让员工自己慢慢适应,逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士,他们认为过多的花样没多大用处,适应的就留下来,不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错!”
第一周过去了,李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然……
[策划要求]
(1)李阳感到茫然的原因是什么?
(2)请简述企业对新员工进行培训的必要性。
(3)假设你是企业培训主管,请你对该公司的新员工培训设计一个培训内容。
(1)李阳的茫然主要是因为新到企业,处于从局外人转变成企业人的过程当中。由于企业没有对其进行新员工培训(或岗前培训),李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索,因而感到暂时的无所适从。
(2)新员工培训与发展的必要性。新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息,开始适应组织环境。通过职前培训活动,新员工熟悉了工作场所,了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准,清楚了企业的组织结构和发展目标,从而有利于新员工适应新的环境。通过新员工培训,可以:
1)明确工作职责,适应新的职业运作程序,掌握一定的操作技能,开始胜任工作。通过员T手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训,新员工可以明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系,适应新的工作流程,对一定的工作不再感到陌生,从而有利于新员工开始胜任自己的工作。
2)建立良好的人际关系,逐渐被一定的团体接纳,增强员工的团队意识与合作精神。通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等,使新员工树立团队意识,也使老员工与新员工充分接触,相互交流,形成良好的人际关系。
3)通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色,从一个局外人转变成为企业人。
4)为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训,新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露,招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实,而且新员工也会充分地表现自己的全面形象,加深企业对员工的了解,这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。
(3)新员工培训应包含的内容
1)公司概况。有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司,减少陌生感,增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件,如工作环境、工作设施等,也包括无形的,如公司的创业过程、经营理念等。一般来说,公司概况应包括如下信息:工作场所与设施,企业历史、使命与前景规划,企业的产品、服务及工作流程,企业的客户和市场竞争状况,企业的组织结构及重要人物。
2)职位说明及职业必备。要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款,要向新员工描述出恰当的工作行为,并做出示范,制订日程安排,并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能,要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中与同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。
3)法律文件与规章制度。法律文件是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则,有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解。
2. [背景描述]
王家国际企业是一个总部设在上海的民营企业,其研制的空调深受海内外人士喜爱,在1993年即以出口的形式外销到东南亚和欧美等地。但随着北美自由贸易区与欧盟区域经济的成立,关税壁垒的提高,以及为适应产品当地化的需要,开始展开对外直接投资,进行全球布局。
1999年,总公司决定在新加坡、旧金山和维也纳设立据点,执行当地的生产销售活动。由于拥有产品的优势,总公司深觉此举是势不可挡,一定会马到成功。然而此计划马上就因无法执行而暂缓,原因是公司缺乏有国际运营经验的人才。虽然公司有几位负责进出口业务的员工精通英文,但缺乏管理经验。于是,该公司开始对外招聘国际化人才,要求至少能精通两种语言,一般都是中文和英文,并有实务的谈判与企业管理经验,在薪酬待遇上采用个别谈判的方式。
起初,公司从东南亚开始对外的海外运营进展顺利,但当海外据点增多,外派人员也增加后,问题开始出现。这招致了一些谈判技术差的外派人员的抱怨,另外回国后薪资计算也产生许多争议。
这样的现象使得公司要对外派人员的计薪方式重新考虑,但是要考虑的因素确实很多。对于外派任命当然要以底薪外加津贴来吸引优秀人才进行对外派遣。再者,除了当地政府的课税与国内有差异外,国外生活成本与国内生活消费项目确实存在差距。最后,关于外派人员的住房与交通问题也得考虑。
[策划要求]
假如该公司希望你来解决公司问题,试分析该公司外派人员薪资问题何在,并规划项目策划方案来公平衡量外派人员报酬,且能与公司现有薪资与福利接轨。
[问题分析]
公司未能施行一套较为客观的外派人员薪酬计算模式,有不同的派遣任务待遇不平等问题,并且不是以公司现有的薪酬体系为基础,因而产生回国后薪酬不能接轨的问题。
项目策划:
(1)收集国外生活费用数据,以作为国外商品和服务消费、住房与交通的参考。
(2)采用方法——资产负债表法或称资金平衡法来计算。
国内任命费用和可花费收入 |
加 |
外派任命补贴 |
外派任命费用和平衡后的收入加津贴 |
底薪 |
+ |
底薪 |
用以鼓励接受任命的津贴、国外服务奖金、艰苦条件津贴 |
税收 |
+ |
税收 |
平衡税收超出的津贴 |
商品和服务 |
+ |
商品和服务 |
用以弥补生活成本差距,住房、子女教育、医疗成本、汽 车、娱乐、探亲度假旅游的补贴 |
住房 |
+ |
住房 |
迁居费用、安居费用、初始住房成本和装饰补贴 |
|
总薪资 |
(3)依据此法来计算个别派遣人员的薪酬与福利,对于一些原先报酬较高的外派人员若产生抗争,需多加沟通,说明此法的便利性与合理性,以逐步寻求他们的支持。
3. [背景描述]
天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。经过几年的摸爬滚打,天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规模1亿多元。但随着企业的“长大”,问题也越来越多,内部的人力管理,外部的市场、业务等,总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理和驾驭越来越吃力。
创业之初,陆先生凭着敏锐的商业意识,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了天地公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。
天地的飞跃式发展发生在1998年,当时,陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地,而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年,陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大,过去原有的5个部门也增加为10个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多管理问题也频频出现。陆先生觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但总不能落实。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结。事实上,天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他颇感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少,人治行为严重。陆先生自己也意识到,不解决人力资源的问题,公司的发展必然受阻。
近几年来,随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外,随着竞争对手的进人,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前,天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,陆先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮功解决这“一揽子”问题。
[策划要求]
(1)天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?
(2)如果你是咨询顾问,请对天地公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。
(3)以天地公司为例,阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
(1)在组织结构方面,天地公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题也都直接反映到总经理那里,造成“互不交往,压力上传”的局面。
人力资源方面的问题,一是人力资源规划功能的缺失,二是公司薪酬结构的不合理,三是缺乏考核体系。
(2)对组织结构调整的建议:根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性,将原有职能部门划分为三个职能中心——财务中心、人力资源中心、企管监督中心,并由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理幅度,降低管理成本;专业化相对较强的职能成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开,使管理职能及业务职能都形成专业化。
对人力资源管理的建议:首先,进行人力资源的规划。其次,进行薪酬体系的设计。第三,进行考核体系的设计。
(3)人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选,以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。
人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析,第二步是在天地公司未来2~3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测,第三步是对于人员的供给进行预测分析,第四步是经过综合平衡后制订措施和计划。
二、案例分析题1. [背景描述]
立奈公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年年初,公司决定在生产部门设立一个新的职位,主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作,部门经理希望从外部招聘合适的人员。
根据公司的安排,人力资源部策划的方案是:在大众媒体上做招聘广告,这样虽然增加了支出,但也是为企业做广告,可以扩大企业知名度。
在接下来的一周里,人力资源部收到了800多份简历,人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历,然后经再次筛选,最后确定5名候选的应聘人员,并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商,生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李明和王晓勇,人力资源部提供的资料见下表。
姓名 | 性别 | 学历 | 年龄 | 工作时间 | 以前工作表现 | 结果 |
李明 | 男 | 企业管理学士学位 | 32 | 有8年一般人事管 理及生产经验 | 在此之前的两份工作均 有良好的表现 | 可录用 |
王晓勇 | 男 | 企业管理学士学位 | 32 | 有7年人事管理及 生产经验 | 以前在两个单位工作过, 第一位主管评价很好,没 有第二位主管的资料 | 可录用 |
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经过面试,公司告知两人一周后等待通知。在此期间,李明在静待佳音;而王晓勇打过几次电话给人力资源部经理,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意,虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价,但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑,但还是相信可以管理好他,再加上王某在面试后主动与该公司联系,生产部主管认为其工作比较积极主动,所以最后决定录用王某。
王晓勇来到公司工作了六个月,公司经观察发现:王晓勇的工作不如预期的那样好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至觉得他不胜任其工作。王晓勇也觉得很委屈:工作一段时间之后,他发现招聘时所描述的公司环境及其他方面情况与实际情况并不一样,原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少,工作的性质和面试时所描述的也有所不同,在工作中经常会不知道该干什么。
分析要求:
(1)你认为立奈公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题。
(2)为何王晓勇对现状会表示不太满意?
(3)假如你是人力资源部经理,请你设计本次招聘过程。
(1)一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料,从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者。二是在对应聘人员进行筛选时,缺少科学的方法技术,从800多份简历中筛选出2个候选人,不符合反映招聘效率的投入一产出率。三是用人部门的主管决策时是依据直觉作出的判断。
(2)立奈公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位,没有现成的工作说明书。如果没有岗位分析作为基础,岗位职责、目标的设置就有很大的随意性,就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。立奈公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传,同时对王晓勇做了一些承诺,而这些承诺显然对王晓勇进入该公司起了比较大的作用,但是这些承诺在王晓勇进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现,从而对王晓勇在公司的工作表现产生了一些消极影响。
(3)第一,进行招聘需求分析,根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析,明确是内部选拔调整还是外部招聘。第二,明确招聘特征和要求,根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具有什么特征和要求,明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。第三,选择招聘渠道和招聘方法。对于像本案例中的岗位可以通过网络招聘或专业媒体刊登招聘广告,为扩大企业知名度,在大众媒体上刊登招聘广告也可以,但费用相对较高,应聘者混杂。第四,对应聘者进行选择时,人力资源部向业务部门提供资料要详尽,并设计面试评价表。要以工作业务为依据,以科学、具体、定量的客观指标为准,排除凭印象、经验进行差不多的选择。选择合适的人选后进行录用。第五,招聘效果评估,对照招聘计划对实际录用的结果(数量和质量)进行评价总结,对时间效率和经济效率进行招聘评估。
2. [背景描述]
年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了,他在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理方面已经做了近4年,但最近发生的事情却让他感到颇为为难:
董事长最近与同行的CEO交流得知360度考核法的好处,便回去第一时间让JACK推行这套考核系统:“JACK,我感觉我们公司的考核流于形式,大家都在评分,没有量化,例如,行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度,但她们都是写着5分……事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌,弄得一个大客户严重投诉我们。这个,算不算工作态度呢?”
随着一番批评与期望后,JACK神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验,编出了一份360度考核制度及推行方案。
按照推行步骤,JACK首先想组织6个部门经理和2个总监开会,沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时,只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了,JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的,这不,又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外(一般也要等2~3分钟),其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家似听非听地看着JACK在演示着、比画着,生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据……
随着JACK问大家明白了没有,大家回答明白了之后,会总算结束了。
第四天,按计划,JACK向各部门收取各部门最新更新的“职务说明书”时,新问题又出现了:
生产部和采购部提交的“职务说明书”和以前一模一样,而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更;而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道忙到什么时候有空做。
JACK迷惘了:“不是说好了吗?怎么一个都没有按要求完成?”
在等了两天仍然未见有动静的JACK,终于忍不住向董事长说起他的困难:
“财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他就好了……”
听到董事长这样说,只好再去追那茫茫无期的必需资料了……
走在去财务总监办公室的路上,他自己问自己:“怎么会这样呢?”
分析要求:
(1)什么是360度考核?
(2)绩效考核与绩效管理有何不同?
(3)JACK应该如何更好地实施360度考核?
(1)360度考核也称全方位反馈考核,由与被考核者密切关系的人包括被考核者的上级、同事、下属和客户等分别对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析,并得出考核结果。
(2)绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。
绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程,通过绩效考核可以知道员工的绩效水平,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采取一定方法对员工的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。
绩效考评出现在绩效管理的特定时期,是绩效管理的重要组成部分,为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。绩效管理是复杂而有序的动态管理过程,有着广泛的内容.如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。
(3)如果把绩效考核作为考核而考核,那最终只能是不了了之。
JACK首先要把实施360度考核的重要性和实施控制点与董事长达成共识,并由董事长召集相关人员召开专题会议,统一思想,达成共识。这样,按时上交更新的“职务说明书”应该没有问题。
量表的设计和考核者的确定。设计的考核量表应符合SMART原则,考核者应是与被考核者有密切工作联系的。
对考核者进行培训指导,让考核者对考核对象的职位角色有所了解,让考核者知道如何来作出客观的评价,让考核者知道在考核过程中经常会犯哪些错误,以提高准确性和公正性。
做好考核效果评估,为公司绩效管理提供条件和依据。